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工厂出产治理必需要开好的三个会:班组早会、出产协调会、对单会。
来源: | 作者:pmoa4976e | 发布时间: 2019-04-18 | 4130 次浏览 | 分享到:

1.班组早会
1.前日小结


对昨天本班组的出产情况、品质状况、效率情况,做一个回顾和总结;将昨天表现得好的员工、表现得差的员工、昨天泛起的题目、计划达成率,来做一个通报。


2.本日铺排


让每一个员工都知道这个班组,这最后一公里的计划任务是多少?这个至关重要:


宣布当日出产计划铺排和当天的工作重点,其中包括工序分配、使用机型、产量品质与5S,使员工对当天的出产及其他情况有所了解,夸大安全出产的重要性与执行要求。针对新产品、新方法、新工艺等应及时传达给员工。


3.培养团队


班组早会也是公司各项政策宣传的根据地,从而加强员工对公司的了解,对产品的了解,班组早会可以加强员工对公司文化的理解,从而进步员工自身的素质。通过早会,可以进行上级指令、政策方针、工作流程、工作纪律、教育培训等内容进行传达,从而使员工更清晰地了解整个公司的方针政策、公司的文化理念及自己的工作方向,以晋升工作效率。


4.时间控制:一般控制在10到15分钟


有些人可能会讲,我们是传统行业,我们的班组长文化素质都不高,开会讲的没有那么有水平。这实在又是一个很大的误区。


这个误区就是我们觉得开早会需要很高学历、很高素质的人才能够开好早会。我们良多班组长似乎不具备开好这么一个早会的能力,所以我们索性就不开了,还不如利用这10到15分钟时间,让大家在出产线上去多做一点产品。


我们的团队素质是根据每个行业的行业属性来决定的,我们不要觉得我们员工的素质不高。作为一个优秀的治理者要做的是,怎么把这些人的素质培养起来,把他的技能晋升起来。


早会台账
部分 主持人 日期
1、早会基本动作:
   ①集合完成后口令“稍息、立正、向右看齐、向前看、跨立”等队列动作。
   ②主持人向全体员工大声问候“早上好”(员工也要大声回应“好”)
   ③问候完成后点名并通报统计职员到会情况。
   ④本日应到  人,实到    人,迟到  人,请假  人,旷工    人。
2、昨天工作总结,通报昨日工作纪律、业务/出产情况、发货情况、客户投诉等题目,对前一天表现优异的员工提出表扬,树立优秀员工的榜样,鼓舞士气。
3、传达相关会议决议与精神,相关轨制/流程的培训/考试(问答)。
4、当日工作任务铺排(详细到个人),夸大当日工作的留意事项。
5、出入车间/出产的安全意识宣导等其他事项。
备注:1、逐日早会时间为7:55-8:10
         2、此台账由部分主管在早会前填写完整,并在早会长进行宣导后于12:00前上交分管领导。
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照着台账,书读百遍其义自现,我们天天这么开早会,保持一个频率,一个月两个月三个月,半年以后这个班组长,我相信一定是一个合格的优秀的班组长。


频率,有的时候比内容更重要。我们不需要前期就开得多有水平,能够讲出多少心灵鸡汤。而且我们说出产治理里面心灵鸡汤也尽量少讲,由于10到15分钟我们没必要去高大上。我们需要做的就是实其实在的,我们前面讲的一些内容:任务的总结、任务的下达、题目的提出和解决。


这是第一个会,由班组长主导天天召开的一个班组早会。


2.出产协调会


出产协调会又叫出产调度会,是由PMC部分为主导,组织召集出产、品质、技术等跟出产系统相关的各个部分的负责人(主管级以上的)为了调度、平衡出产进度,研究解决各部分、车间不能自行解决的重大题目而召集的会议。


作为异常频发的中小企业,我们天天的出产计划的下达,出产异常的通报,及各类题目的协调使得出产协调会必需召开。天天出产协调会的有效召开,是一个企业出产正常化的保障。


出产协调会召开的内容是什么?


1.昨日出产计划、各个车间的达成情况的总结检讨


完成了的,我们要进行考核、奖励、通报。没有完成的,我们也要考核,按照计划任务的流程,该怎么考核就怎么考核。


假如你能够天天对昨日的计划完成情况进行考核,并且能够考核的下去(大家没有意见),就证实你这个企业的PMC运行的状况长短常好的。假如考核不下去或者是没有做考核,或者考核下去大家一肚子意见,那证实你的PMC运行状况是不好的。


2.明确本日各个车间的计划任务


3.对异常进行排查


我们各个部分要完成今天的日计划、要完成明天的计划,有一些什么样的异常需要大家协作来处理。我们在会长进行一个高效的沟通,做到三定:定人、定时、定动作。即,谁?什么时间点?要完成什么动作?(解决什么异常)


4.时间控制:出产协调会的时间尽量控制在30分钟以内


我们前期刚开始召开出产协调会的时候,召开的时间会长一点,由于良多企业原来没有开过,或者我们开的时候良多的异常曝光出来,大家可能就会觉得:我们原来没有开这个协调会,似乎还没有这么多异常,怎么一开会就有了这么多异常。


实在,异常是一直存在的,我们通过良多治理的动作,让原来潜伏下面的异常呈现出来了而已。


当这个会议过程经历了2到3个月左右,我们的出产协调会就会变得非常有效率。而且能够让各个部分围绕着我们日计划的达成,进行一个高效的沟通。


出产协调会,它不是题目讨论会,更不是出产茶话会,时间尽量控制在30分钟以内。


所以,我们也要有明确的议程,哪个部分什么时间发言?发言多少分钟?都要有明确的划定。


3.车间对单会


车间对单会我们一般是由各个车间内部各个工序组织来召开。


纺织车间的工艺流程很长我们能不能够做到快速出货?能不能够压缩出产周期?就是看各个工序之间的衔接是否到位。


这就需要我们天天需要打造一个高效沟通的机制,让各个班组长,车间来做主导。各个工序围绕着我们出产协调会上接到的日计划的任务、各个工序进行对单。


每一个订单,每一个产品到哪道工序?完成了多少?做的怎么样,有没有异常?大家来进行排查,进行沟通,进行确认。


这个实在是我们日计划能否落地、也是最后一个非常核心的枢纽所在。


一个班组早会,一个出产协调会,一个工序对单会、车间对单会是我们做好出产治理必需要开好的三个会。


这三个会需要我们掌握的原则是什么呢?流程严谨,控制时间,进步效率。


以上每一个会都要有明确的会议议程,像我们班组早会要有早会台账、出产协调会要有出产协调会的议程、对单会要有对单会的流程。


小结


会场,是工厂各部分有效沟通的一个很好的“场”,当企业会议不能有效召开时,你会以为开会老是议而未定,决而不行,行而无果,是在铺张时间。但假如做到每个会议都有效召开时,就会成为精细化治理的一个很好的工具。  

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